2016年的愚人節(jié)前兩天，達芙妮發(fā)布財報顯示：整個2015年，營業(yè)額減少19.1%，凈虧損3.79億港元，同比去年大幅下滑超300%。一年內(nèi)關(guān)店805家，第四季度關(guān)店405家，平均每天關(guān)店3.3家，數(shù)量上超過了前3個季度關(guān)店數(shù)量的總和。
雖然在2014年、2015年淘寶“雙十一”中，達芙妮是女鞋類的銷售第一，2015年度電商版塊持續(xù)增長，但也難以平衡傳統(tǒng)渠道萎縮所帶來的損失。
更慘的是，原本占據(jù)優(yōu)勢的三四線城市，被新興的平價鞋類品牌攻破（如大東），達芙妮的品牌“輝煌”已蕩然無存！
“唯一的不變就是改變”、“天下武功，唯快不破”……
《達芙妮模式成功專賣》書中出售的商業(yè)雞湯，現(xiàn)在已淪為空談。
日益老化的達芙妮，也從中小企業(yè)高成長的典范，慢慢變成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗的案例。




在達芙妮身上，烙印著傳統(tǒng)渠道品牌轉(zhuǎn)型的共同問題：


一般企業(yè)認(rèn)為做電商、做O2O，就是在原有的基礎(chǔ)上做加法，而實際上“互聯(lián)網(wǎng)化”是企業(yè)戰(zhàn)略和營銷模式的整體轉(zhuǎn)型！
“互聯(lián)網(wǎng)化”的透明化和競爭性，會讓企業(yè)隱藏的問題無限放大。過去，只要進行市場擴張就可以掩蓋許多問題；如今，卻隨著消費者的日趨理性而行不通了。沒有精細(xì)化的管控必將被新興消費者淘汰。

損兵折將的觸網(wǎng)之役

達芙妮的電商業(yè)務(wù)發(fā)展路徑大體為“外包（興起）——全網(wǎng)銷售（全盛）——垂直化（衰亡）”。從興起進入全盛，達芙妮花了整整5年，而從全盛走向衰亡，達芙妮僅用了10個月。



第1階段試水電商：動手早卻沒遇到風(fēng)口

電商是風(fēng)口，不去抓，很容易被淘汰。過去十幾年的市場早已證明了這一道理。
早在10年前的2006年，達芙妮就開始將一條腿邁入電商門檻。彼時，淘寶上線僅僅3年，京東剛剛開始專注電商，對于絕大多數(shù)鞋類企業(yè)來說，電商業(yè)務(wù)還很遙遠。
在開始的前三年，達芙妮電商業(yè)務(wù)還是由外包團隊完成。當(dāng)時線下渠道銷售火爆，一年銷售幾千萬雙鞋子；電商每年幾百萬元的銷售額，只是實體店半天的業(yè)績。
在電商渠道中：價格上，達芙妮主打200-300元的價格，這一價位正是許多淘寶鞋店非大牌產(chǎn)品的爭奪重點；便捷上，達芙妮最高峰時期超過6000家門店數(shù)量，基本可以滿足購物便利的要求。達芙妮在電商上的優(yōu)勢并不明顯。品牌的線上不存在優(yōu)勢，銷售自然上不去，于是起了大早卻趕了晚集！



第2階段電商崛起：得益于“全網(wǎng)銷售”

正如其他一些傳統(tǒng)品牌做線上銷售一樣，達芙妮也會擔(dān)心線上價格的變動會導(dǎo)致線下的銷售出現(xiàn)問題。不能動價格，不能動款式，所以代運營才會被擠死在那兒。線上不能和線下成為對立面，而需要更緊密地合作。

于是，當(dāng)時的達芙妮電商有以下特點：

1
線上銷庫存，不沖擊線下利益

電商店鋪中多是庫存款式。
達芙妮每年庫存完銷比至少是90%，也就是說每年只會剩下10%的庫存。但就算只有10%的庫存，在達芙妮一年六千萬雙銷售量的基數(shù)上，倉庫也會有很多去年的產(chǎn)品。在原本199元的售價中，店租成本就要占到一半以上，而在線上銷售，沒有了租金成本，即便是以99元的價格銷售出去，也是有相當(dāng)利潤的。



2
多款式多尺碼同價銷售，線上輔助線下

達芙妮每一季要設(shè)計幾百個鞋款；但門店最多能擺40個鞋款，而網(wǎng)上能擺700個；再比如糖果色鞋，門店可能只有三個顏色的鞋款在賣，網(wǎng)絡(luò)上卻能銷售12個顏色的款式，門店碼數(shù)最多賣到39碼，網(wǎng)上可以賣到43碼。
線下賣199元，線上也賣199元，但是線上賣的是線下無法消化的庫存和款式，是更廣泛的客戶群和更高的轉(zhuǎn)化率，再小的特需客群匯集到網(wǎng)絡(luò)也有幾十萬之眾！
作為互相支持，線下六千家門店的鞋盒上面都印上了達芙妮當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)店鋪的地址。這樣一來，線上線下從之前的沖突開始轉(zhuǎn)為合作。同時，線下不賣的商品，線上有定價權(quán)。



于是，在進入2010年后，達芙妮改變了從2006年后一直沿用的全部電商業(yè)務(wù)完全外包模式，通過與包括唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、京東、易迅網(wǎng)在內(nèi)的十?dāng)?shù)家網(wǎng)站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，雖然“不花一分錢推廣費”，但銷售額快速攀升，在2010-2011的這一年，達芙妮的電商業(yè)務(wù)就實現(xiàn)了數(shù)百萬元的盈利。

第3階段進軍垂直電商：線上線下雙線潰敗

完成全網(wǎng)營銷布局之后，由于達芙妮本身的品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計都不是難題，且在青浦有一個很大的物流中心負(fù)責(zé)收發(fā)貨，哪怕日發(fā)貨幾萬，當(dāng)天下午也能發(fā)完?；趶姶蟮膶嵙?，其線上業(yè)績開始蒸蒸日上。
也許正是由于這種優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)，達芙妮當(dāng)時的高管認(rèn)為，達芙妮本身的品牌效應(yīng)既然是一個很大的優(yōu)勢，那么又何必將產(chǎn)品外放給其他渠道？



2011年9月起，達芙妮宣布其電商版塊由耀點100全面負(fù)責(zé)代運營。緊接著，集團關(guān)閉了其他所有渠道，打算做類似百麗那樣的垂直B2C。因為那時淘寶的統(tǒng)計結(jié)果顯示論銷售額，百麗贏；論銷售量，達芙妮贏。
但是達芙妮是個傳統(tǒng)品牌，就算是當(dāng)初的唯品會，也是靠著人工談判的方式布局完成全網(wǎng)營銷后，才開始做獨立B2C的銷售。
達芙妮切斷了所有其他渠道，自己做平臺首先會面臨沒有流量這個尷尬的問題，沒有流量那就沒有轉(zhuǎn)化，沒有轉(zhuǎn)化談何銷售量？那只能投入巨額的市場推廣費用，只能燒錢。何況它并非采用懷柔政策去和渠道商談判，而是直接違約，這等同于直接切斷了后路。

“專做品類的垂直網(wǎng)站最大的問題是缺乏流量，沒有流量就沒有銷量，也就沒有銷售額。為了帶來流量，做這類網(wǎng)站需要投入巨額市場費，包括數(shù)額巨大的廣告費。放棄了全網(wǎng)銷售，學(xué)習(xí)的對象卻沒有得到市場驗證。”



耀點100在運營上的做法同樣令人咂舌。耀點100擁有部分鞋款的定價權(quán)，但是有幾款產(chǎn)品在之前和其他渠道商有過價格協(xié)議，不能隨便降低價格。針對其中一款99元的產(chǎn)品，耀點100直接就賣到了70多元，自己倒貼10元銷售。
這讓與達芙妮簽署過協(xié)議的渠道商非常生氣。電商銷售部門的整個計劃也全部被打亂，到最后，甚至出現(xiàn)達芙妮自己投資的B2C居然拿不到達芙妮的供貨的滑稽局面。后來，達芙妮線上運營一度停滯，業(yè)績也一落千丈。而耀點100在燒光了5億元市場推廣費，只做出了5000萬元營業(yè)額。
投入之下難見利潤，電商在達芙妮體系里更像是雞肋。不過僅一月有余，原耀點100高管陳炳文電離職，此后的達芙妮電子商務(wù)部門便無最高領(lǐng)導(dǎo)人，業(yè)務(wù)隨之陷入基本停滯狀態(tài)。電商部門總?cè)藬?shù)從近70人銳減至30人左右，留下的多為客服人員、處理圖片人員、基本數(shù)據(jù)的維持人員。

“線上線下的矛盾和沖突，導(dǎo)致經(jīng)銷商背離、銷售力下降，渠道優(yōu)勢逐漸消失！”



節(jié)節(jié)敗退的真正原因

1企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性與穩(wěn)定性

縱觀中國傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷程，不難發(fā)現(xiàn)，造成失敗有2大主因：反應(yīng)過慢，用力過猛！
在達芙妮電商業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，公司高層對如何發(fā)展電商業(yè)務(wù)一直缺乏清晰和堅定的戰(zhàn)略規(guī)劃。傳統(tǒng)加工模式和現(xiàn)代化企業(yè)管理理念的沖突，直接導(dǎo)致了達芙妮電商業(yè)務(wù)在動蕩中走向衰敗。
達芙妮是家族企業(yè)，而中國的家族企業(yè)有個通病，就是不信任職業(yè)經(jīng)理人，而更相信自己社交圈的關(guān)系?？墒牵鲭娚?、做O2O意味著企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的“人情學(xué)”“經(jīng)驗論”再也行不通！“互聯(lián)網(wǎng)化”是全新的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、營銷模式和運營技術(shù)，必須有科學(xué)的規(guī)劃和長期的執(zhí)行，才能讓企業(yè)實現(xiàn)真正的蛻變。



2沉醉粉絲經(jīng)濟，產(chǎn)品戰(zhàn)略失誤

打開達芙妮的旗艦店或官網(wǎng)，全智賢、劉詩詩、郭雪芙、高圓圓等為其代言，謝霆鋒更變身為品牌的創(chuàng)意總監(jiān)，陣容可謂是豪華。
相較于其他鞋業(yè)品牌，達芙妮一直熱衷于明星效應(yīng)，從先前的任賢齊、SHE、劉若英，再到現(xiàn)在，為達芙妮代言的從來都是一線明星。
明星代言，的確能在品牌推廣初期實現(xiàn)引爆的效果，可是，套路重復(fù)使用，品牌的記憶度卻未見提升。在“每人都有15分鐘成名機會”的現(xiàn)在，明星代言的銷售效應(yīng)也逐漸降低。



最致命的是，明星的強烈光環(huán)下，產(chǎn)品戰(zhàn)略顯得更灰暗不堪！

1產(chǎn)品定位

定位中低端產(chǎn)品的達芙妮，自身產(chǎn)品未形成差異化、價格不符合定位是一大失誤。產(chǎn)品款式老化，也不是真皮材質(zhì)，價格也比其他平價品牌貴?？沼幸桓薄懊餍悄槨保匀晃涣讼M者。

2價格定位

達芙妮10年前走的是低端路線，只注重款式，但材質(zhì)較次。但后來由于國內(nèi)消費水平的提高，消費者越來越青睞高端知名產(chǎn)品，達芙妮又向中端靠攏。就這樣，它逐漸走入被高端產(chǎn)品市場拋棄、低端產(chǎn)品價格又不低的尷尬處境。



3消費者被分流

達芙妮的產(chǎn)品主要面向年輕群體，而年輕群體又是網(wǎng)上購物偏多者，這樣就分流了達芙妮的客戶，盡管它早前就有布局。

4渠道成本

電子商務(wù)渠道繼續(xù)快速增長，也導(dǎo)致競爭加劇。消費環(huán)境惡化，零售商大打折扣下，成本也在上升導(dǎo)致毛利率降低。

在高端鞋品拼服務(wù)、網(wǎng)紅經(jīng)濟搶人流、淘品牌產(chǎn)品更新快的夾擊下，達芙妮要拯救業(yè)績，產(chǎn)品被受眾青睞才是王道！



傳統(tǒng)女鞋行業(yè)大洗牌，轉(zhuǎn)型O2O是出路！

除了達芙妮，中國女鞋市場格局的“大牌”中，星期六、百麗等傳統(tǒng)大牌的情況也不太好。
因為行業(yè)持續(xù)的低迷，有觀點指出，眼下已經(jīng)是女鞋關(guān)店開始集中爆發(fā)的時期，未來3年，將進入女鞋行業(yè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勝劣汰期，轉(zhuǎn)型尋求新的增長點已成為必然選擇。
在電商大行其道、消費群體面臨更新?lián)Q代以及新生品牌的緊逼下，傳統(tǒng)到店購物的消費模式已遭遇瓶頸。
對品牌來說，電商是競爭者也可以是幫助品牌傳播銷售的渠道，加碼電商布局成為一眾品牌的選擇。在實體門店銷售下滑的情況下，目前鞋類品牌紛紛轉(zhuǎn)型欲發(fā)力電商，但電商在某種程度上只是增加了一個跨地域的店鋪，僅依賴在電商上的布局并不能真正解決問題。



PC端電商平臺側(cè)重通過促銷推廣贏得消費者并產(chǎn)生交易，而移動互聯(lián)網(wǎng)段電商平臺則通過社交創(chuàng)造流量，目前更多的消費場景發(fā)生在移動互聯(lián)網(wǎng)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”概念下的O2O新模式已成為眾多鞋類品牌轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要一環(huán)，眾多鞋履零售商紛紛選擇布局O2O，將O2O模式作為提高效率、拓展全渠道的重要方向之一。
線下企業(yè)在經(jīng)營文化、規(guī)章制度、盈利模式、供應(yīng)鏈體系上，都是基于傳統(tǒng)零售模式建立起來的?；ヂ?lián)網(wǎng)則是一個社交平臺，將線上流量直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。這種顛覆式的改變，對于傳統(tǒng)零售行業(yè)的固有模式而言，極難根本改變，因此線下企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O需要進行全盤的考量和調(diào)整。
O2O模式對于通過賣產(chǎn)品、換交易、掙利潤來完成原始積累的傳統(tǒng)企業(yè)而言，并非簡單的打通線上、復(fù)制模式就可以成功。傳統(tǒng)企業(yè)走O2O之路是未來發(fā)展的趨勢，但服務(wù)方式必須從賣商品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)，通過新的消費場景吸引顧客。

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